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星晨急便转型：陈平主攻B2C配送
上海网站建设 | 上海网站设计 时间：2011-05
杨杨北京报道
有一天，人们能把B2C配送和星晨急便划等号
“就像谈起B2B时想到的是顺丰、一说C2C配送就是四通一达”
这是陈平的理想
这里已经是昌平：写字楼大堂里只有一个醒目的火锅店招牌；问讯处的小姑娘说经常看到“星晨急便的人走来走去”，却不知道有没有这家公司
从名声在外的宅急便出走，这里就是陈平重新开始的地方
作为星晨急便的总部，这里没有前台；陈的助理略有些遗憾地表示：公司初创、招待不周；但有趣的是其每个办公室都以行星命名，而陈平的办公室则是“太阳”
然而理想与梦想之间也只是一步之隔
顺丰2010年的营收为120个亿，四通一达中的申通去年合并财报后的收入高达200个亿、体量最小的韵达也做到了80个亿
相对而言，星晨急便截至去年的收入不到1个亿，而它已经做了2年多
“我对未来一点都不担心
”年过50的陈平说话时很多肢体动作，包括猛地一拽裤腰带，仿佛要把自己凌空提起
过去2年多星晨急便的“蛰伏”，在陈平看来是广积粮、缓称王的必然历程：现在能赚1万，未来能赚100万
“我和星晨急便都选后者”
从宏观层面上似乎确实如此：还没有一家专业B2C物流公司，中国的B2C市场还在快速发展
就连B2C网站的自建物流似乎也并非阻碍，有数据为证：去年一年所有B2C网站加总的日单量大概在300万左右，其中最大的京东商城日单量是10万单
“京东目前还有30%的配送是流入第三方市场的，何况这市场上日单量在几千单的更是层出不穷”，不可能谁都去自建物流吧？
陈平的定心丸更多地来自星晨急便的客户增长
背对着他的办公桌，有一张国内主要B2C网站的表，和星晨急便签约的网站后面都有一面小红旗
“4月份有十几家”，陈平强调说，这都是真正产生订单的，不包括只签约没有实际操作的
星晨急便转型：从仓到配
2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手
在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路
但落地配也并非坦途
星晨急便的出路在哪里？
星晨急便用2年多找到了点，今年伊始它决定做B2C的落地配和区域配
这和陈平为B2C做分仓的初衷已有所背离
事实上星晨急便在成立的2010年3月，就大手笔地在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右
但接下去的5个月陈平就发现不对了：入仓的并非B而都是C，“没有真正的网站进来，都是网上开店的人”
做仓不成
“这个阶段，没有一家B2C网站会把自己的仓储中心外包出去
”凡客仓储负责人说，因为没有一家第三方仓储能满足电子商务网站的需求
与之佐证的，是几乎所有的垂直网站都在自己建仓，哪怕日单量只有300来单
那么传统的仓与B2C网站的仓，有什么不同？举个最简单的例子，传统仓储5万平米的仓库最多有60个员工；而以凡客为例，其一个2万平米的仓库至少有300个员工
“传统仓储最多只有七八个操作流程，而我们的仓储流程多达20个环节”
上述凡客仓储负责人说，从接到订单到货品出仓，凡客能做到1个小时备完货；而且发货的准确率可以高达99.9%
这其中不仅仅需要手持终端等硬件设备，“更重要的是员工管理、流程优化以及对仓储数据的实时追踪”
外包仓储很可能的后果：就是一个SKU卖光了，三五天内没人报，结果就会影响销售
在参观完几个B2C网站的仓储后，陈平觉得星晨急便暂时还做不了这块：这个流水线太复杂了
“传统仓库只涉及储存，而B2C的仓储就是一个生产车间，涉及经营、补货、退换货、二次销售
”陈平说，它们的仓就像一个超市，顾客用网上订单委托仓库的员工代替其在仓里挑货以及打包、寄走
2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手
在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路
这并非轻松的一跃，宅急送从B2B转型B2C的不成功是陈平的惨痛记忆：转得成就好，转不成就重伤
所幸的是，此时的星晨急便不是彼时的宅急送：没有年收入超10亿元的包袱，也没有意见不一致的管理层
但落地配也并非坦途
陈平发现80%的B2C网站都在或有意自己做配送
“跟他们硬抢是抢不来的
”
星晨急便的出路在哪里？
补缺战略
陈平形容这种策略，是在缝隙里服务
“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星晨急便去
”
新年刚过，业内传言：星晨急便出师不利，退守“别人不要的市场”
比如在北京，星晨急便走向了五六环之外
这种貌似“失败”的信号，恰恰是星晨急便新的战略路线：别人做不到的地方，他们去做
这不仅指中心城市的远郊区县，也指二三线城市甚至县乡镇
“比如小汤山现在还没有人送件，我就让下面的主管去租个地方、找两个小件员先开始做起来”
陈平形容这种策略，是在缝隙里服务
“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星晨急便去
”其中的可行性，在于B2C目前的最大问题在于“没有盲区”，但无论其直营部门还是合作的第三方配送公司“可能都愿意
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